行业内都说海大的服务是从2006年开始，个人来讲，海大从创业开始从来就没有缺少过服务这种基本的行为。因为我是海大**早的服务经理，从海大成立的**天起我就担任。但我们也一直没有刻意去纠正行业的说法。2015年要关注的，还是回到大会两个重要的主题：营销更坚决，服务更坚决。
服务文化怎么传承
海大1998年创立时，特别是进入湖北市场的时候，我们认为推动市场的发展需要两方面：一是产品竞争力，二是服务。只有满足这两块，发展才会具有可持续性。在我们的理解里面，服务跟我们的产品之间是相辅相成的。而且，通过前些年海大的发展，也证明了服务对企业发展所起到的价值。但一切服务的前提条件一定是产品，这是**核心的基础。
也就是说，海大从1998年开始到现在，一直没有缺乏过这种基本的服务文化。随着企业的高速发展，特别是海大上市后，**扩张没有带来文化的稀释，而是服务能力被**稀释。比如当年做服务的人员现在都开始走向管理岗位，那可能在一线承担服务的团队就是刚毕业的，这里面就会带来一些问题。这些问题其实就是客户对服务的需求，与我们员工之间的能力形成错位。这就造成了行业甚至我们自己的客户对服务产生比较低的评价。这实际上可以理解。我们从来没有指望说刚毕业1-2年的学生能给客户带来很棒的服务，这是很难做到的。
海大的服务文化一直都有传承，只是说当客户需求跟我们的服务能力形成错位，带来服务评价不高的时候，会冲击我们自己的团队。甚至行业里边一些质疑的声音，也会对我们团队产生负面的刺激作用。这会导致可能在某一段时间内，大家会怀疑服务是否能真正给企业带来良性的作用。我一直认为这是一种很正常的现象。
对服务质疑声音比较强烈的还是2013年到2014年初，当时这个问题比较显著。为什么出现这种情况，也有其深刻的背景。以华中区为例，当地就很少质疑海大的服务，因为海大从1998年开始就一直用这套方法来推动市场的发展。所以华中区没有人去质疑海大的服务有没有问题。对服务质疑多的主要是在华南区，在2013年恰好华南区市场整体是发展不顺利的，因为水产品价格极其低迷。低迷的行情下，以我们当时现有的水平来谈服务有多大的作用，我们的能力跟当时低迷的市场背景是存在脱节的。因为在这种鱼价很低的情况下，不是靠简单的服务就能改变客户的效益，它需要做一种深刻的养殖变革，才能满足当时客户的这种价值需求。当时我们也做了很多努力，比如推广在池塘中大头鱼的这种养殖模式，在鲮鱼价格好的时候，我们开发鲮鱼料，通过服务养殖户来提升鲮鱼的养殖效益。其实我们做了大量的这种点上面的工作，但由于主养的品种罗非和草鱼，确实价格太低了，没有谁能够改变这种现状。即使有再好的服务，也改变不了客户行情低迷的现状。
所以这个时候，我们内部也会怀疑服务到底能不能产生价值，特别是我们普通鱼料区域。再加上外部不断有质疑海大服务营销究竟走不走得通的声音出现，所以内外结合就会带来一些思想上的混乱。但严格地来讲，你需要用一种养殖变革的思路，才能在那种低迷行情下带来服务的价值。而我们当时团队的能力是不足以匹配的，需要一群对养殖有深刻理解的人来推动局部的养殖变革，才能获得更高的养殖效益。
2014年5月份董事长写过一篇文章《2014，海大服务再起航》，为什么要发表这篇文章，就是要让全集团清楚服务必须成为海大人的信仰。这是文章里边核心的一个观点，这个观点在本次会议董事长的文章里边会再次阐述。所以从思想战略，从我们决策层来讲，一定要坚持地走下去，这是一种思想的传承。
未来，海大一定要牢牢抓住的两个点，一是做我们产品的竞争力，另一个就是服务。这是海大能持续走下去，健康发展的**核心的两大基石，所以海大绝不会在这两块上有丝毫的犹豫。思想层面上一定是这样的。
第二个从组织层面上来讲，我们整个组织层面从2014年开始在强化服务部，之前被弱化的服务部现在从组织结构上在恢复。海大在2015年会继续强化服务部的组织结构，并且加强服务部的建设。强化体现在，一是职责会更加清晰，整个服务部需要**哪几项职能，在本次会议董事长的文章里会阐述海大服务部的定位、职责是什么。二是服务部由总经理来直管，但业务上还是会向营销总助或副总对接;以往比较杂，有的可能归营销总助或副总管，到不了总经理层面;三是人员的强化，不仅要有数量，还要有质量，这是两大核心，以往的服务部可能就是一个人两个人，未来我们很多公司的服务部加到10个人都有可能。2015年我们在这方面会发生比较**的调整，就是强化服务部。四是对服务部内部人员的职责做更清晰的划分，比如有的要负责养殖技术的二级研发，有的要负责整个服务团队能力的提升，有的要承接我们苗种、动保产品内外衔接的推广功能。这些职责都会由服务部来**。
第三个是从员工能力培养上再次加强，围绕他的几大职责。我们在员工进入服务部的能力选拔上面，以及他们后续的能力培养上面，将采取更有针对性的培养方式。我们在员工的选拔上面，一般来说，以往存在过这种现象，就是在销售上做得不大好的，可能会转到服务部去。在未来，这种方式是不允许再采取，必须是**的人员进入到服务部。另外我们会在服务部内部尽量培养专家型的高端人才，来面对未来市场的变化。这类高端人才更多地会面向为大型客户提供服务支持。我们在员工的能力培养上也会做这样的一些调整。我们想通过一系列的措施，来使海大的服务得到真正的传承。
服务评估体系调整
这一次，我们有些公司会介绍在服务过程中如何管理到位。你说的这种现象(海大服务跟动保产品销量直接挂钩)，在一些区域可能会存在。但正因为这样，我们需要做一些调整。以单纯的动保产品销量作为服务的考核标准，是有失偏颇的。我以前讲过一句话：你不做动保产品，我完全可以认为你没有做服务。这话是成立的。但是你动保产品做了很多，我们也不一定认同你服务一定做得**。这句话也是成立的。
你动保产品没有销量，然后你告诉我服务做得**，换成谁也不会相信。因为你是企业的一名员工，不是**职能的推广站成员可以不带产品;第二条，你也不可以否认我的动保产品就一定比市场上的差，那当你的技术方案需要应用于给你的客户服务的时候，你为什么不推荐海大的产品呢?你作为企业一线员工，对自己的产品都没有丝毫信心的时候，那我相信这个人也是不合格的。从逻辑上还是从道理上，这都是讲得通的。
好了，但是动保产品做得多，就代表服务好吗?不一定，这里边很大的问题在哪里呢，有可能为了完成销售任务，去强制性地将产品给到了不应该给的群体里面，甚至可能出现开大处方的现象。这是我们集团一直以来要反对的，但有没有这种行为发生呢，肯定会有，因为你在做这种考核的时候，我相信任何企业都会出现这种现象。那如何去解决这些问题呢?我想动保产品要不要考核呢，还是要考核，但一定不是**重要的比重。我们的考核里边一定会有个权重，不能以非此即彼的观点去看待考核，不能说我在这里边考核了动保，他就一定会去干什么。这个取决于你在权重的设计上是如何考虑的。比如说我对一线业务团队进行考核，动保产品的销售只占权重的20%，对服务过程的严格考核占80%的权重，那就可以**地解决单纯的去卖产品的问题。
那过程考核里边我们有哪些可以考核的点呢，比如说我们每天都有工作汇报，里边我们会考核走访客户的频率，这个是容易做到的。你如果弄虚作假那就违背了海大的文化。海大文化里边**条就是诚信，也是红线。所以我可以考核你是跑了8个还是7个，我规定的**限度是6个，那你有没有做到，这个是可以查的。我们考核里边一定考核的是行为，考核虚的东西是没有用的。第二个，比如说在这个阶段里边，你有没有组织你的**户、重点客户，有没有给他们做技术讲座，有技术讲座的时候，客户会给你做评价，那我可以拿客户的评价来作为你服务的评估。这个是可以做到的。第三个，每个月度我们有些公司可以做到客户满意度的调查，有销售内勤在做你的客户满意度的调查，这是一个硬指标。你每天跑了多少客户的名单在我这里，我就拿这个名单进行随机抽查，抽查时有一个客户满意度的调查表，这个东西是**过硬的。那我不怕你作假，因为你如果长期没有去，那客户给你的满意度肯定是低的。那客户给你的评价，这块权重就会占得比较高。**后一个，我们可能对客户的效益评估没法去做，因为受到市场价格波动影响，但我们会对他**后的养殖结果与饲料系数来进行评估，那你的客户有没有达到公司设定的应有的效果?在我们过程中，还有一种打样的跟进，这个也是硬指标。所以可以通过行为上面的很多点，来锁定服务有没有到位。我们是先解决服务有没有做的问题，再来解决服务有没**的问题，把这两个点锁定后，我相信服务是一样可以做过程考核的。
服务团队不追求数量
水产服务团队大概1200人左右，没有外界想象得那么大的人群，2015年扩招不会太大，会扩招100多人。我们现在需要的是能真正支撑起服务的一支营销团队。所以我们更多会从现有的业务团队里面逐渐往精英型团队打造，海大是计划用3年时间，打造一支真正的精英型团队，而不是数量型的团队。
海大现在如果从外面引进人才，会更多考虑能真正起到支撑作用的群体，不会再过多从数量层面上引进。
现在海大也有一些服务人员去了别的公司，海大没有把这件事情看得特别严重，2014年下半年到现在，原先出去的一些员工现在陆陆续续在回归。这种回归，就像围城一样，里面的人想出去，外面的人想进来。这个一定是保持在一种流动性，这种流动对企业内部来讲是种好事，能保持企业内部的活力。他们从外部回来后，会给内部带来一些新的思想，一些新的看法。他们也会把外面的世界是不是精彩，会带回来给海大内部，来正确认识这个市场到底是怎样的。我觉得这个没必要太紧张这件事情，这是我基本的看法。
从2014年开始，海大整个服务营销团队是比较稳定的。可能很多人在评论海大2013年怎样，反过来我还觉得海大2013年也干得还不错，只是没有以往发展那么迅猛，可能大家有些过度的解读。现在来看也未尝不是好事，企业发展起起落落是一种常规。现在回过头来审视2013年海大的发展结果，真正让海大人冷静下来反思哪些地方做得不足。企业不是怕出问题，而是看有没有反思自己存在问题的这种勇气，好在海大还不缺少这种勇气。
2015年服务营销可关注什么
2015年要关注的，还是回到大会两个重要的主题：营销更坚决，服务更坚决。这两句话不是口号，要在2015年的行为之中体现。我们可以看到这种行业变化里边的基本态势，一是客户的选择越来越理性，而不是因为你的一些营销动作而追随着你的;第二种变化是客户因为移动互联网的普及，信息不对称的局面很快会被打破，曾经因为信息不对称而获取的不合理的利润，一定会被打破掉。这种情况下，整个市场管理是不是需要做得更加坚决一些。你要围绕未来市场可能的透明化，要做好更多的这种坚决性的动作。因为如果你市场透明度做得不够，那未来一定会带来市场的很多动荡;三是规模化的养殖场的出现，水产板块这种现象是在加速的，那饲料企业需要在行为上面做些调整，来面对市场倒推的这种变化。还有二代经销商的涌现，新生代的经销商他们很多的思维跟老一代经销商是有差异，那企业如何去适应新一代经销商的行为，怎么去调整自己服务营销的策略。
2015年如何去做，无外乎是适应市场的变化，去调整整个市场策略，所以我们这次大会的主题才定为：营销更坚决，服务更坚决。营销更坚决，服务更坚决，我其实**怕行业里边曲解了，特别是针对营销更坚决，行业里边可能会理解成海大会用一些大的营销方式来做市场，我可以说海大不会做这样的事情。海大对营销更坚决有自己的理解，而不会去追随别人曾经的脚步，去做所谓的营销更坚决。
原标题：饲料企业的五大核心：产品、客户、渠道、团队、市场
