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　　流程管理是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅**流程周期和**成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，**终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然 ，使企业管理标准化和程序化。如何做好企业流程管理?

 

                               

 

　　1.不要把任何问题都看成是流程问题，而是要根据管理的逻辑，找出自己真正的问题。管理的逻辑是什么?管理的逻辑是你的战略(做什么，不做什么)>你的模式(如何做)，模式>组织(如何分工做)，组织>人事(如何找到合适的人做合适的事情)，人事>流程(对过程的管理)，流程>日常管理。你的战略错了，再好的模式没有用。你的模式错了，再好的组织没有用。你的组织错了，再好的人也没有用。人用错了，再好的流程也没有用。流程错了，再辛苦的日常管理也没有用!上面出了问题，在下面找原因，是无法真正解决问题的。我想这也是老板顾问本期流程专题中一些作者提到“流程高度”要表达的意思。

 

　　2.如果你把前面的事情(战略，模式，组织，人事)理顺了，流程就会成为你带着你的管理者**需要梳理的事情，管理的理在这个时候就是理流程。流程理顺了，你和你的管理者才不需要处处救火，次次临时做决定，你的业务才可以复制，质量才可以得到控制，跨部门的合作才不会每次都出问题需要你协调。从这个角度看，梳理流程是非常重要的一件事情。

 

　　3.如何落实一件事情?我们习惯的方式是把事情布置给我们信任的某一个下属。如果一件事情真正重要，更好的做法是为此设置一个岗位，让这个事情有人专门负起责任来。如果对你的企业来说流程梳理和管理很重要，建议你设置多个流程管理员岗位。一个部门内的流程管理员负责梳理和管理部门内的流程，跨部门的业务流程则直接由老板或高层管理者**的流程管理员管起来。重要的流程管理可以由副总兼任管理员。

 

　　4.好的流程来自哪里?我认为**的来源是来自公司内做法的提炼，来自员工**实践的总结(咨询顾问称之为BestPractice)。很多老板眼光在外，总想从别人的公司，从大公司学习好的流程。但外部流程**的问题是它大部分情况下不适合你的企业。鼓励员工和管理者创造效率更高的流程，让流程管理员持续梳理并优化这些流程才是更好的做法。

 

　　5.好的流程一定是简单和容易执行的流程。一些老板和高层管理者总抱怨员工不按定好的流程办事。如果大部分人不愿意执行一个流程，我们**需要问的不是员工有什么问题，而是流程设计有什么问题?通常问题会出在我们设计的流程过分复杂，另外我们没有设计一些工具帮助员工更容易不走样地实现流程。让流程无法执行**简单的办法就是把流程复杂化，只有设计者明白，其它人都弄不明白。

 

　　6.好的流程一定是客户导向的流程。流程管理很容易把目光聚焦在内部事务上，很多流程让所有内部人都觉得**，但流程设计却忘记了不在现场的，没有人代表的那个**重要的人：客户。任何流程设计的出发点和终点都应该是客户，都应该围绕客户满意度和客户价值的提升进行。方便内部不方便客户的流程都不会是好流程。

 

　　做好了企业流程管理，**终一定会实现**顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到**企业绩效的目的。